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Cada vez mais produtivo e perto do dia a dia
Segundo um levantamento do Guia EXAME de Sustentabilidade, a maioria dos conselhos de administração das empresas brasileiras está mais compacta e ganhou mais comitês - sobretudo para acompanhar a gestão de risco e de pessoas
Robson Viturino - Guia Exame de Sustentabilidade - 2009
Em setembro de 2008, quando eclodiu a crise econômica mundial, os executivos da fabricante de ônibus gaúcha Marcopolo respiraram aliviados. Não que eles não temessem o cenário de incertezas que começava a se configurar mundo afora. Assim como praticamente todas as companhias do planeta, a Marcopolo também temia o futuro. Mas, em meio a previsões apocalípticas, pelo menos com um problema a companhia não precisava se preocupar. Cerca de dois anos antes, a Marcopolo havia cogitado investir em operações arriscadas no mercado futuro de câmbio.
Ao contrário de companhias como Sadia e Aracruz, que mais tarde pagariam um alto preço por isso, a Marcopolo recuou antes de fazer a aposta. A decisão de evitar a especulação financeira e manter o foco na expansão orgânica do negócio se deu no comitê de risco, há quatro anos ligado ao conselho de administração. Sua principal atribuição é prever todo tipo de adversidade que possa causar prejuízo ao desempenho da empresa. "Havia uma inclinação de alguns executivos para atrair resultados ‘fáceis'. Nesse momento, foi fundamental o comitê de risco reforçar que nosso negócio não estava no mercado financeiro, mas sim na produção e nas vendas de ônibus no Brasil e fora daqui", afirma Carlos Zignani, diretor de relações com o investidor e membro do comitê de risco da Marcopolo.
Veja quadro - Um olhar mais atento
O exemplo da Marcopolo indica a importância do amadurecimento observado nos conselhos de administração em empresas instaladas no país. Segundo o levantamento realizado pelo Guia EXAME de Sustentabilidade 2009, 64% das 141 companhias que responderam a todas as questões do guia possuem conselhos de administração. Desse grupo, 67% declararam ter algum tipo de comitê para aprofundar assuntos específicos e auxiliar o trabalho dos conselheiros - um avanço significativo em relação ao ano anterior, quando o time das empresas com pelo menos um comitê ligado ao conselho era de 59%. Os mais comuns são os de auditoria, que tratam de assuntos fiscais e estão presentes em 51% das empresas que possuem um comitê. Em seguida, com 35%, estão os comitês de remuneração, que discorrem sobre os salários e os benefícios de conselheiros, executivos e, em alguns casos, a política salarial de todos os funcionários (veja quadro ao lado). Em geral, eles são compostos tanto de executivos da empresa como de membros do conselho e especialistas externos. "Os números demonstram que existe uma evolução no que diz respeito às práticas de governança no país", afirma Heloisa Bedicks, secretária-geral do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). "Ainda há muito trabalho a ser feito, mas estamos trilhando o caminho certo."
Na fabricante de aeronaves Embraer, com sede na cidade de São José dos Campos, no interior de São Paulo, a criação de um comitê para discutir remuneração, formação de executivos e sucessão data de 2004. Seu surgimento ocorreu cerca de dois anos antes do processo de sucessão da presidência da companhia anunciado em agosto de 2006. Até hoje, a substituição de Maurício Botelho, que há 11 anos estava à frente da empresa, por Frederico Fleury Curado, atual presidente, é vista pelo mercado como um caso exemplar de troca de comando.
Para que todos os clientes, funcionários e fornecedores tivessem tempo de assimilar a novidade, a mudança foi anunciada nove meses antes de Curado sentar definitivamente na cadeira que pertencera a seu antecessor. "O comitê surgiu da necessidade de tratarmos esses assuntos com mais cuidado", afirma Luiz Carlos Aguiar, vice-presidente de finanças e membro do comitê de recursos humanos da Embraer. Segundo Aguiar, além de pavimentar o caminho para as alterações que irão ocorrer no curto prazo, esse grupo procura identificar e treinar os executivos que apresentam potencial para assumir cargos de liderança nos próximos 15 anos. "O comitê é o foro adequado para alimentarmos o conselho com informações sobre os melhores talentos em desenvolvimento dentro da empresa", afirma Aguiar
A criação de comitês foi acompanhada de outra mudança estrutural nos conselhos de administração das empresas -- a redução no número de participantes, em sintonia com a recomendação dos especialistas. Geralmente, a quantidade indicada de conselheiros fica entre cinco e oito integrantes. "Conselhos inchados resultam quase sempre da busca de uma solução política para acomodar mais gente, o que nem sempre contribui para a qualidade das discussões", diz Heloisa, do IBGC. Das companhias que possuem conselhos, 15% declaram atuar com 12 ou mais membros. Em 2008, o número era maior - 24%.
MAIS COMPACTOS
O inchaço tem sido evitado até mesmo em casos de fusão, como aconteceu após a integração das operações do Itaú com as do Unibanco, em novembro de 2008. Menos de um ano antes da negociação, o Itaú tinha 17 conselheiros. Após a união das duas instituições, a quantidade de integrantes foi reduzida. O conselho do novo banco passou a trabalhar com 14 membros - número ainda acima do recomendado, porém mais próximo das melhores práticas. "Buscamos dar ênfase à proximidade e ao envolvimento dos conselheiros com os assuntos estratégicos, o que fica difícil em um grupo tão numeroso", afirma o presidente do conselho do Itaú Unibanco, Pedro Moreira Salles.
No início, segundo ele, o desafio foi "quebrar o gelo" entre os conselheiros das duas instituições. Superada essa barreira inicial, foram criados comitês de estratégia, risco, pessoas (recursos humanos) e governança corporativa. "Uma estrutura mais reduzida permitirá que a internacionalização do banco e outros passos para o futuro possam ser acompanhados de perto pelos conselheiros", diz Moreira Salles.
Em setembro de 2008, quando eclodiu a crise econômica mundial, os executivos da fabricante de ônibus gaúcha Marcopolo respiraram aliviados. Não que eles não temessem o cenário de incertezas que começava a se configurar mundo afora. Assim como praticamente todas as companhias do planeta, a Marcopolo também temia o futuro. Mas, em meio a previsões apocalípticas, pelo menos com um problema a companhia não precisava se preocupar. Cerca de dois anos antes, a Marcopolo havia cogitado investir em operações arriscadas no mercado futuro de câmbio.
Ao contrário de companhias como Sadia e Aracruz, que mais tarde pagariam um alto preço por isso, a Marcopolo recuou antes de fazer a aposta. A decisão de evitar a especulação financeira e manter o foco na expansão orgânica do negócio se deu no comitê de risco, há quatro anos ligado ao conselho de administração. Sua principal atribuição é prever todo tipo de adversidade que possa causar prejuízo ao desempenho da empresa. "Havia uma inclinação de alguns executivos para atrair resultados ‘fáceis'. Nesse momento, foi fundamental o comitê de risco reforçar que nosso negócio não estava no mercado financeiro, mas sim na produção e nas vendas de ônibus no Brasil e fora daqui", afirma Carlos Zignani, diretor de relações com o investidor e membro do comitê de risco da Marcopolo.
Veja quadro - Um olhar mais atento
O exemplo da Marcopolo indica a importância do amadurecimento observado nos conselhos de administração em empresas instaladas no país. Segundo o levantamento realizado pelo Guia EXAME de Sustentabilidade 2009, 64% das 141 companhias que responderam a todas as questões do guia possuem conselhos de administração. Desse grupo, 67% declararam ter algum tipo de comitê para aprofundar assuntos específicos e auxiliar o trabalho dos conselheiros - um avanço significativo em relação ao ano anterior, quando o time das empresas com pelo menos um comitê ligado ao conselho era de 59%. Os mais comuns são os de auditoria, que tratam de assuntos fiscais e estão presentes em 51% das empresas que possuem um comitê. Em seguida, com 35%, estão os comitês de remuneração, que discorrem sobre os salários e os benefícios de conselheiros, executivos e, em alguns casos, a política salarial de todos os funcionários (veja quadro ao lado). Em geral, eles são compostos tanto de executivos da empresa como de membros do conselho e especialistas externos. "Os números demonstram que existe uma evolução no que diz respeito às práticas de governança no país", afirma Heloisa Bedicks, secretária-geral do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). "Ainda há muito trabalho a ser feito, mas estamos trilhando o caminho certo."
Na fabricante de aeronaves Embraer, com sede na cidade de São José dos Campos, no interior de São Paulo, a criação de um comitê para discutir remuneração, formação de executivos e sucessão data de 2004. Seu surgimento ocorreu cerca de dois anos antes do processo de sucessão da presidência da companhia anunciado em agosto de 2006. Até hoje, a substituição de Maurício Botelho, que há 11 anos estava à frente da empresa, por Frederico Fleury Curado, atual presidente, é vista pelo mercado como um caso exemplar de troca de comando.
Para que todos os clientes, funcionários e fornecedores tivessem tempo de assimilar a novidade, a mudança foi anunciada nove meses antes de Curado sentar definitivamente na cadeira que pertencera a seu antecessor. "O comitê surgiu da necessidade de tratarmos esses assuntos com mais cuidado", afirma Luiz Carlos Aguiar, vice-presidente de finanças e membro do comitê de recursos humanos da Embraer. Segundo Aguiar, além de pavimentar o caminho para as alterações que irão ocorrer no curto prazo, esse grupo procura identificar e treinar os executivos que apresentam potencial para assumir cargos de liderança nos próximos 15 anos. "O comitê é o foro adequado para alimentarmos o conselho com informações sobre os melhores talentos em desenvolvimento dentro da empresa", afirma Aguiar
A criação de comitês foi acompanhada de outra mudança estrutural nos conselhos de administração das empresas -- a redução no número de participantes, em sintonia com a recomendação dos especialistas. Geralmente, a quantidade indicada de conselheiros fica entre cinco e oito integrantes. "Conselhos inchados resultam quase sempre da busca de uma solução política para acomodar mais gente, o que nem sempre contribui para a qualidade das discussões", diz Heloisa, do IBGC. Das companhias que possuem conselhos, 15% declaram atuar com 12 ou mais membros. Em 2008, o número era maior - 24%.
MAIS COMPACTOS
O inchaço tem sido evitado até mesmo em casos de fusão, como aconteceu após a integração das operações do Itaú com as do Unibanco, em novembro de 2008. Menos de um ano antes da negociação, o Itaú tinha 17 conselheiros. Após a união das duas instituições, a quantidade de integrantes foi reduzida. O conselho do novo banco passou a trabalhar com 14 membros - número ainda acima do recomendado, porém mais próximo das melhores práticas. "Buscamos dar ênfase à proximidade e ao envolvimento dos conselheiros com os assuntos estratégicos, o que fica difícil em um grupo tão numeroso", afirma o presidente do conselho do Itaú Unibanco, Pedro Moreira Salles.
No início, segundo ele, o desafio foi "quebrar o gelo" entre os conselheiros das duas instituições. Superada essa barreira inicial, foram criados comitês de estratégia, risco, pessoas (recursos humanos) e governança corporativa. "Uma estrutura mais reduzida permitirá que a internacionalização do banco e outros passos para o futuro possam ser acompanhados de perto pelos conselheiros", diz Moreira Salles.
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